Page 47 - Inarcassa 3_2020

Inarcassa, in attesa dell’adozione dei protocolli di IL MODELLO ANTI-CORRUZIONE
legalità, ha ritenuto comunque opportuno abbrac- DI INARCASSA
ciare, sin dal 2015, lo spirito della legge e cogliere L’adozione dell’approccio preventivo alla lotta alla
l’occasione per dare avvio al proprio interno ad un corruzione ha implicato pertanto l’avvio di un pro-
processo di gestione del rischio di corruzione e re- cesso di risk management applicato al fenomeno
lativa predisposizione del Piano di Prevenzione della basato sui principali modelli di gestione integrata
Corruzione e della Trasparenza (PPCT) e dei succes- del rischio a livello internazionale.
sivi aggiornamenti annuali. Il Framework ERM 2004 attribuisce alla funzione di
Gli enti in controllo pubblico o “partecipati” dalla PA gestione del rischio un ruolo fondamentale nell’effi-
che hanno già sviluppato un MOG 231 o sono inten- cacia del sistema di controllo interno dell’ente ed è
zionati a implementarlo devono valutare le necessa- alla base anche del Piano di Audit risk based predi-
rie integrazioni del modello rispetto alle previsioni sposto annualmente dalla funzione di Internal Audi-
della legge 190/2012. È necessario pertanto adot- ting di Inarcassa. Il modello è il frutto di un insieme
tare una metodologia integrata di risk assessment di regole e controlli che, al fine di salvaguardare le
che tenga in considerazione le peculiarità dei due risorse e il patrimonio aziendale, contribuisce a: in-
framework normativi. Devono però essere tenute dividuare gli eventi o circostanze interne ed esterne
in debita considerazione le due principali differenze all’ente che generano rischi e opportunità, valutare
ovvero l’assenza nell’impianto normativo previsto le probabilità e l’eventuale impatto del loro accadi-
dalla legge anti-corruzione del concetto di interesse mento, in correlazione con il livello di accettabilità
dell’ente che è invece l’elemento centrale nella qua- da parte dell’ente, e stabilire le strategie di risposta
lificazione della sua responsabilità amministrativa ai e monitoraggio del fenomeno, mantenendo, al con-
sensi del decreto 231. La legge 190/2012 dà inoltre al tempo, l’intera organizzazione aziendale costante-
concetto di corruzione un’accezione ampia includen- mente orientata alla creazione di valore.
do tutte le situazioni nelle quali, a prescindere dalla Il Framework ERM 2004 è rappresentato graficamen-
rilevanza penale, si evidenzi un malfunzionamento te da un cubo definito “Coso Cube” (vedi p. 46).
dell’amministrazione. Infine va considerato il diverso Il cubo evidenzia l’interrelazione esistente tra le
perimetro di intervento del framework 231 che non si quattro categorie di obiettivi/rischi aziendali (strate-
limita al rischio corruttivo ma si estende a molteplici gici, operativi, reporting, compliance), i quattro pos-
altre categorie di reato presupposto (reati societari, sibili livelli organizzativi delle imprese (Ente, Dire-
ambientali, sicurezza nei luoghi di lavoro, ecc.). zioni/Funzioni, Unità di business e Controllate) e gli
otto componenti dell’ERM, come descritti nel grafico
a fianco. Il piano anti-corruzione si instilla come un
vero e proprio obiettivo di Inarcassa integrato in ogni
livello e in ogni componente.
L’ERM permette al management di affrontare in ma-
niera efficace le incertezze e i conseguenti rischi/
opportunità, accrescendo la capacità di generare
valore attraverso il conseguimento dell’equilibrio ot-
timale tra gli obiettivi ed i rischi conseguenti.
Nelle organizzazioni in cui il Sistema di Controllo In-
terno e di Gestione dei Rischi (SCIGR) non è integra-
to i diversi assurance provider (funzioni di controllo)
adottano una propria metodologia di assessment e
di valutazione dei rischi, producono propri report e
forniscono informazioni specifiche sulla attività svol-
te (cosiddetta gestione per “silos”).

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